Les 8 principaux modèles de gestion du changement 

Avec la rapidité à laquelle les secteurs évoluent, les technologies progressent et l’actualité change, le changement organisationnel est devenu une composante normale de l’activité. Mais le changement est rarement simple — et plus une entreprise est grande et complexe, plus il peut être difficile de naviguer efficacement dans ces transformations.

Lorsque le besoin d’évolution devient évident, votre entreprise doit déterminer les meilleures étapes à suivre pour concrétiser ce changement. Cela nécessite une approche réfléchie et stratégique ainsi qu’un processus de gestion du changement efficace. Notre guide présente les 10 meilleurs modèles et méthodologies de gestion du changement pour aider votre entreprise à s’adapter sans heurts tout en maintenant la satisfaction des employés.

1. Le modèle de gestion du changement de Lewin

Le modèle de Lewin porte le nom de Kurt Lewin, qui l’a développé dans les années 1950. Il divise le processus de changement en trois étapes : « Décongélation », « Changement » et « Recongélation ».

1. Décongélation : c’est la phase de préparation. Analysez le fonctionnement actuel pour comprendre précisément ce qui doit changer afin d’obtenir les résultats visés. À ce stade, vous pouvez également mettre en place une communication de gestion du changement pour que les employés sachent à quoi s’attendre et puissent se préparer.
2. Changement : c’est la phase de mise en œuvre. Mettez le changement en pratique et continuez à communiquer et à apporter du soutien à tous les employés concernés.
3. Recongélation : cette phase évite de retomber dans les anciennes habitudes. Passez en revue le fonctionnement des nouveaux processus et mesurez les indicateurs et KPI de gestion du changement pour évaluer l’atteinte de vos objectifs.

2. Le cadre des 7S de McKinsey

Développé par des consultants de McKinsey & Company, le modèle des 7S consiste à décomposer un programme de changement en sept composantes :

1. Stratégie : ce que l’entreprise veut atteindre et comment elle compte s’y prendre.
2. Structure : la manière dont l’entreprise est organisée, y compris la hiérarchie et la répartition des tâches.
3. Systèmes : les processus et outils formels utilisés pour accomplir le travail (systèmes technologiques, évaluations de performance, procédures budgétaires, etc.).
4. Valeurs partagées : les croyances et principes fondamentaux qui guident les comportements et la prise de décision.
5. Compétences : les aptitudes et l’expertise des employés.
6. Style : l’approche de leadership et de management, y compris le style des dirigeants et la culture globale.
7. Personnel : la main-d’œuvre de l’entreprise (effectifs, rôles et répartition par fonctions).

Décomposer le changement organisationnel en ces composantes essentielles aide à ne négliger aucun facteur important.

3. Les 8 étapes de Kotter pour conduire le changement

Le professeur de Harvard et expert en conduite du changement John Kotter a créé le processus en 8 étapes. Sa théorie met l’accent sur les personnes impliquées et leur psychologie. Les huit étapes sont :

1. Créer un sentiment d’urgence pour motiver les équipes.

2. Constituer une équipe de changement avec des leaders et relais issus de divers services et compétences.

3. Définir une vision stratégique claire de ce que vous voulez accomplir.

4. Communiquer avec toutes les personnes impliquées pour obtenir leur adhésion et clarifier leurs rôles.

5. Identifier les obstacles et traiter tout ce qui crée des frictions.

6. Fixer des objectifs à court terme pour découper le plan en étapes atteignables.

7. Maintenir l’élan tout au long de la mise en œuvre.

8. Pérenniser les changements une fois le projet initial achevé.

4. Le modèle de gestion du changement ADKAR

Le modèle ADKAR, développé par Jeff Hiatt (Prosci), formalise cinq objectifs clés sur lesquels fonder votre processus de changement.

• Awareness (Conscience) : s’assurer que chacun comprend la nécessité du changement.
• Desire (Envie) : présenter des arguments pour que tous souhaitent ce changement.
• Knowledge (Connaissance) : fournir à chacun les informations nécessaires pour accomplir sa part du processus.
• Ability (Capacité) : garantir que tous disposent des compétences et formations pour réussir leur contribution.
• Reinforcement (Renforcement) : poursuivre l’accompagnement après la mise en place afin d’ancrer durablement les nouvelles pratiques.

5. La théorie du Nudge

La théorie du Nudge est un modèle de gestion du changement qui mise sur un état d’esprit favorisant l’adhésion plutôt qu’un guide pas à pas. Plutôt que d’imposer des directives descendantes, il s’agit de trouver des moyens persuasifs d’« orienter » les employés pour qu’ils veuillent eux-mêmes le changement.

Cette approche consiste à :

• Considérer le changement du point de vue des employés

• Le présenter en fonction des bénéfices pour eux

• Le formuler comme une recommandation, pas un ordre

• Écouter les retours des employés tout au long du processus

6. Le modèle de transition de Bridges

Créé par le consultant William Bridges, le modèle de Bridges met l’accent sur la transition émotionnelle vécue par les personnes lors d’un changement. Il distingue trois étapes à accompagner :

• Fin, perte et lâcher-prise : beaucoup réagissent d’abord par une résistance marquée par la peur et l’inconfort.
• Zone neutre : pendant la mise en œuvre, on se situe entre l’ancien statu quo et le nouveau.
• Nouveau départ : lorsque le changement est en place et bien géré, on entre dans l’acceptation et le confort avec les nouvelles méthodes.

7. La courbe du changement de Kübler-Ross

La courbe de Kübler-Ross, aussi connue sous le nom des cinq étapes du deuil, a été élaborée par Elisabeth Kübler-Ross pour décrire l’expérience de la perte. On peut l’appliquer à de nombreux changements ; comprendre ces étapes aide à mieux répondre aux réactions des employés lors d’une transformation.

• Déni : refus initial de croire à la situation.
• Colère : réaction naturelle quand un changement non désiré semble imposé.
• Négociation : tentative de compromis pour éviter d’accepter le changement entièrement.
• Dépression : sentiment d’abattement ou d’impuissance face au changement.
• Acceptation : reconnaissance qu’il n’y a pas d’autre option et appropriation du changement.

Idéalement, concevez votre approche pour traiter ces sentiments potentiels dès le départ et éviter que les employés n’en subissent les effets les plus négatifs.

8. Le modèle de changement de Satir

Créé par la thérapeute Virginia Satir, ce modèle s’appuie sur des tendances observées dans les familles face au changement, mais il s’applique aussi aux entreprises. Il se décompose ainsi :

• Statu quo tardif : point de départ.
• Résistance : réponse naturelle à l’introduction du changement.
• Chaos : période suivant la mise en œuvre, marquée par la confusion et la résistance.
• Intégration : reprise de la productivité, signe d’acceptation générale.
• Nouveau statu quo : stabilisation dans la nouvelle normalité.

9. Le modèle de résistance au changement

Le modèle de résistance au changement de Rick Maurer se concentre sur les facteurs qui mènent à l’échec. Il souligne que ce sont surtout un leadership et une mise en œuvre défaillants — et non la résistance — qui provoquent les échecs. Il identifie trois niveaux de résistance :

• Niveau 1 — « Je ne comprends pas » : objections rationnelles liées au manque d’information, à un désaccord avec les données ou à la confusion. Les leaders traitent souvent toute résistance comme un niveau 1, en fournissant plus d’informations alors que d’autres approches seraient nécessaires.
• Niveau 2 — « Je n’aime pas ça » : résistance émotionnelle fondée sur la crainte de perdre la face, le statut ou le contrôle. Profonde, elle peut déclencher des réactions de combat/fuite et entraver la communication et la décision.
• Niveau 3 — « Je ne vous aime pas » : résistance dirigée contre le leader ou l’organisation, souvent due à la méfiance ou à des expériences négatives passées. Ignorer ce niveau peut ancrer la résistance, même si les gens comprennent et soutiennent le changement proposé.

Pour y répondre efficacement, Maurer recommande :

• Construire un argumentaire convaincant expliquant pourquoi le changement est nécessaire

• Adapter la communication aux préférences et à la compréhension de l’audience

• Mettre en avant les bénéfices du changement et impliquer les employés dans le processus

• Établir la confiance par l’honnêteté, le respect des engagements et l’investissement relationnel

• Rester ouvert aux retours et prêt à reconsidérer certaines décisions

En comprenant et en traitant la résistance à ces trois niveaux, les leaders augmentent les chances de réussite des initiatives de changement.

10. Le cycle PDCA

Le cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act) est une méthode largement utilisée pour l’amélioration continue et la conduite efficace du changement. Développé par W. Edwards Deming, il est aussi appelé « roue de Deming ».

Voici chaque phase du cycle PDCA dans le contexte de la gestion du changement :

• Plan (Planifier) : évaluer le besoin de changement et fixer des objectifs clairs. Élaborer un plan détaillé (stratégies, ressources, calendrier) et obtenir l’adhésion des parties prenantes.
• Do (Faire) : mettre en œuvre le plan, exécuter les activités, communiquer avec les parties prenantes et former les employés. Suivre de près l’avancement par rapport au calendrier et répondre aux questions.
• Check (Vérifier) : évaluer la progression et l’impact à l’aide d’indicateurs clés, analyser les écarts pour en comprendre les causes. Cette phase fournit des insights sur l’efficacité des stratégies et les pistes d’amélioration.
• Act (Agir) : prendre des mesures correctives selon les constats, ajuster le plan et intégrer les réussites dans les procédures standard. Cette phase garantit l’amélioration continue en capitalisant sur les leçons apprises.

Le cycle PDCA est itératif. Après « Agir », on revient à « Planifier » pour poursuivre l’amélioration ou s’attaquer à de nouveaux problèmes. Il aide les organisations à rester flexibles et à perfectionner leur gestion du changement au fil des évolutions.

Comment choisir le bon modèle de gestion du changement

Chacun de ces cadres rappelle l’importance de placer les employés au cœur de la planification et de la mise en œuvre. Prenez en compte leurs ressentis et faites de la communication un impératif.

Il n’existe pas une méthodologie universellement « meilleure ». Suivez ces bonnes pratiques de gestion du changement pour déterminer celle qui répond le mieux à vos besoins — ou combinez des éléments de plusieurs modèles et adaptez-les à votre contexte.

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